【良い予実管理とは】#7 予実管理のモニタリングは週次で。修正予算は予め作っておく！？

この記事は、経営企画に造詣の深い、元DMM.comの経営企画で現在はフリーランスの井上伸也さんとの予実管理に関する対談シリーズです。

予実管理のモニタリングは週次で

井上：週次で予実管理をモニタリングするメリットは、計画に対してどれくらい進捗があるのかが把握できることです。

進捗が良ければそのままでいいですが、やばい時のアラートを確認する場が必要です。問題が発覚したら、KPI責任者と役員が話し合いをして、原因を探る。役員からフィードバックがあり、責任者が宿題をこなしていく。

この流れができると事業の解像度が上がっていき、KPIのブラッシュアップがされていきますね。

青木：DIGGLEのお客さまの話を伺うと、KPIを細かく管理しすぎていて管理会計との紐付けが大変だとお悩みの方もいます。

井上：数人の規模であれば、数字を細かく見ていく必要はあると思います。ですが、2～300人の規模になると役員がどこまで数字を把握していくべきかという話になっていくんですよね。

なぜ、管理会計と財務会計を紐づけたいかというと、ステークホルダーへの開示を前提としているから。ステークホルダーへの説明責任を果たす時に、「CTRがどうだ」という話はしないじゃないですか。

なので、KPIも2段階くらいまでのブレイクダウンで設定しておけばいいと思います。

山本：修正予算ってどれくらいのタイミングでやっていましたか？大企業だと、修正予算のタイミングが決まっていたりもするようですが。

井上：実は修正予算込みで予算を作っていました。具体的には、シナリオを必ず3パターンくらい用意するんです。楽観・ベース・悲観とか、松竹梅とか、ベスト・ベター・エフォートみたいな。

年度予算はだいたい楽観で作ります。期中達成できない場合は、ベースケースや悲観ケースに変えたり。

過去、予算だけで6パターン作っていたケースもあります。社内目標と証券会社提出予算で、それぞれに楽観・ベース・悲観の3パターン。

役員も第1四半期が終わった時に「どのみち修正しなければならない」とわかっているので、第2四半期の半ばくらいで、僕があらかじめ作っておいた予算を元に、作り直していきました。

山本：修正を作るにあたって、営業マネージャーに「作り直して」とお願いするわけではなく？

井上：現場へのヒアリングは、年度に1回の予算を作るタイミングでやりきってしまいます。これ以上聞き出そうとしてもできないくらい、予算策定の時に洗いざらい聞くんです。

また、修正予算のために社内リソースを使うと生産性が落ちてしまいますよね。ので、最初に6パターンくらい作っておいたもので対応しています。

青木：すごくわかります。修正予算に社内を巻き込むと「年中、計画を作っている」という感覚になってしまうんですよね。

井上：ちなみに、今の話は社内のメンバーには伝えず、役員とコーポレート部門の部長のみで共有していました。「どうせ予算下がるし」という風潮が社内に流れないように、関係者内に留めておくのはとても重要です。

三輪：「自分一人で予実管理をやっているが、どう答え合わせをすればいいですか。これであっているのかどうか……」と悩んでいる方と予実ナイトの時に話したのですが、何かアドバイスはありますか？

井上：私は、毎月、経理担当と答え合わせをしてましたね。

このスライドでも作ったのですが、予実管理の全体像のところで、モニタリング会議がありますよね。月次決算がしまって財務会計の結果が出たタイミングで、予実管理の照らし合わせを必ずしていました。

補助科目ベースで全部、何を計上したのかを数百項目、見てました。CSVに落として、これは何？これは何？と付け合わせて……。

三輪：き、気の遠くなるような作業ですね。でも、そういうことの繰り返しで95％の精度を目指していけるんですね……。

井上：手間がかかりますが、予実管理の照らし合わせをすると月次決算のミスにも気付けます。月末の着地見込みですと、最高記録で99.7%の精度を出したことがあります。まあ、その時は組織の規模がまだ小さかったんですが。

三輪：99.7％！！驚愕です。

予実管理についての対談、いかがでしたか？
実際に、予実管理の現場経験があるお二人のお話はとても現実的で、話を聞いていてとても勉強になりました。

みなさんの実務にも役立つ部分があったと思っていただけたら嬉しいです。

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